Nos últimos 3,5 anos de gestão de uma startup que levantou milhões de dólares em financiamento, iteramos muito sobre como operamos como uma startup de criptografia totalmente remota (em mais de 6 fusos horários). Sempre que mostro aos meus amigos nossos processos e ferramentas internas, eles eventualmente me pedem para escrever um artigo para resumir tudo. Este artigo é resultado de inúmeras solicitações de amigos fundadores/operadores.
Como base, há alguns princípios-chave pelos quais operamos quando pensamos sobre nossas operações internas:
1. Transparência extrema. A menos que haja uma razão clara para que algo seja privado, a maioria das coisas deve ser pública. Incluindo comunicações.
2. Automação e ferramentas. Em vez de escalar com pessoas ou processos rígidos, encontre a ferramenta certa para o trabalho ou invista em automações de construção que cuidem disso para você para sempre.
3. Documentação, documentação, documentação. Não apenas para desenvolvedores, mas para todos no negócio. Coisas que não são documentadas eventualmente se tornam conhecimento perdido.
4. Aproveitar. Saber como construir em direção à alavancagem em vez de escalar por força bruta.
Abordarei os métodos reais que adotamos um por um, mas eles estarão vinculados aos princípios operacionais acima.
No início de cada semana, cada membro da equipe (inclusive eu) gasta cerca de 20 minutos escrevendo uma atualização da equipe que inclui:
O que eles fizeram na semana passada
O que eles vão fazer na próxima semana
Quaisquer desafios que eles enfrentaram
Curiosidade sobre sua vida pessoal
Sem falta, isso acontece toda semana e faz parte da nossa cultura. Depois de escrever sua atualização, você simplesmente copia um link dela e cola no Slack no canal `#updates`. Isso serve como um lembrete para que outros postem suas atualizações, já que todos os outros seguiram. Para facilitar, usamos um banco de dados Notion para as atualizações da nossa equipe e, quando você cria uma nova entrada, ela é preenchida previamente com este modelo, tornando-a extremamente fácil de preencher e começar. A seção de fatos divertidos é uma das favoritas e cria cultura/confiança assíncrona sem tomar muito tempo de reunião.
Embora isso possa parecer simples, é bastante crítico, pois permite o seguinte:
Todos estão cientes do que todos os outros estão fazendo imediatamente. Leva cerca de 20 minutos no início da semana para saber as prioridades de todos e onde eles estão.
Nenhum tempo de reunião é gasto perguntando “então, o que você fez na semana passada?”. Espera-se que todos leiam as atualizações (mas elas também são divertidas de ler). Isso significa que quando organizamos reuniões, elas são mais para entender desafios, bloqueadores ou planejamento futuro.
Cria um forte registro escrito do que as pessoas dizem que vão fazer versus o que realmente acontece. Isso é útil para entender como todos têm progredido ao longo de várias semanas/meses e quaisquer padrões de ordem superior que precisamos descobrir/aprender como uma organização.
Sou bem anti-OKRs. Nós os tentamos várias vezes e eles são ruins por vários motivos que acredito abaixo:
Você gasta mais tempo tentando descobrir o OKR certo do que apenas fazendo o trabalho. Os objetivos de qualquer organização se resumem a construir o produto, aquisição, retenção ou monetização. Qualquer unidade de trabalho que contribua para esses objetivos provavelmente está boa, dependendo de qual é seu foco atual.
As pessoas otimizarão para fazer o OKR em vez de fazer o que é melhor para o negócio. “Obter 10 leads de vendas por semana” pode ser um ótimo resultado-chave, mas se o produto for abaixo da média e a resposta correta for pausar, gastar tempo no desenvolvimento do produto e então revisitar as vendas outbound. Os OKRs podem criar uma estrutura rígida para uma entidade que está se movendo muito rápido.
Medir os OKRs é um pesadelo por si só. Nem tudo pode ser medido e isso faz parte do processo de inicialização. Antes que você diga que isso é errado, vou começar dizendo que adoro dados. No entanto, nem tudo pode ser medido qualitativamente. Se pudéssemos, robôs poderiam comandar o mundo. Sentimentos, intuições e instintos valem muito mais e é essencial ouvi-los. Um “bom” OKR é “melhorar a estabilidade do produto definida por menos de 5 relatórios de bugs de clientes por semana”. Mas e se você tiver mais clientes e eles encontrarem mais bugs menores, e se você tiver um bug maior que derruba todo o seu sistema e a correção real é uma refatoração de 3 meses? Os OKRs gostam de apresentar uma imagem de que tudo está limpo e pode ser medido. Não pode.
Agora, ao mesmo tempo, eu entendo a intenção dos OKRs, que é realmente apenas uma maneira de dizer “descubra o que você vai fazer trimestralmente e certifique-se de que você pode olhar para trás para entender como você está rastreando”. Com isso, o que fizemos foi algo chamado “Retrospectivas Mensais” em vez disso.
A ideia é semelhante aos OKRs, mas permite mais flexibilidade e agilidade, ao mesmo tempo em que oferece benefícios semelhantes. Na primeira semana de um novo mês, em vez de escrever uma atualização de equipe, todos escrevem uma retrospectiva mensal. Este também é um banco de dados Notion que solicita ao usuário as seguintes perguntas:
O que é realmente legal é que vinculamos cada atualização individual da equipe para o “Last Month’s Recap” para que você possa ver uma cadeia de progresso semanalmente, acumulada em uma base mensal. Ele oferece uma perspectiva ampliada do trabalho que foi feito com o benefício da retrospectiva.
Tenho reuniões individuais com todos na equipe semanalmente ou quinzenalmente. Meu trabalho é explicar o objetivo comercial que estamos tentando atingir, o trabalho deles é descobrir os detalhes da implementação que nos levarão até lá. Se isso estiver fora de sincronia, é muito fácil abordar e corrigir o curso. Também é fortalecedor para as pessoas que fazem o trabalho real definir quando acham que as coisas serão feitas. Não acredito em impor prazos, pois isso sempre leva a padrões de trabalho mais baixos devido a atalhos sendo tomados. Em vez disso, é melhor perguntar quando as coisas serão feitas e, em seguida, ajustar o escopo para atender aos cronogramas que você deseja. Diferença fundamental, mas sutil. Se você não tem certeza se as estimativas estão corretas, então você tem um problema de habilidade ou um problema de confiança.
Como você deve ter notado neste artigo, eu fui de micro (atualizações de equipe) para macro (zoom outs mensais). Uma coisa que você deve ter se perguntado é como definimos nossa estratégia em primeiro lugar? Como todos permanecem na mesma página e como garantimos que eles estejam alinhados? Isso é algo em que passamos muito tempo pensando, principalmente porque erramos muitas vezes. Nossa solução para isso tem sido memorandos.
Um memorando é normalmente invocado quando alguém tem uma ideia/mudança/pensamento complexo que deseja expressar à equipe para impulsionar uma ação ou direção. Sempre que tenho insights sobre nossa estratégia e para onde queremos levar as coisas, escrevo um memorando que explicará todo o meu raciocínio e cada ponto se conecta entre si. Eles podem facilmente ter 1.000 palavras. Isso permite que todos na equipe comentem sobre cada parte do pensamento e me dê insights sobre onde preciso gastar mais tempo refinando a estratégia. Às vezes, outros membros da equipe escreverão um memorando para explicar uma situação que eles acham que está nos deixando abaixo do ideal e o que precisamos fazer para consertá-la. Aqui está um exemplo de como um memorando pode parecer resumido.
Não posso compartilhar muitos outros exemplos, pois eles vão bem fundo em nossa estratégia interna. Ficarei mais do que feliz em compartilhar um exemplo 1:1 com qualquer fundador que queira saber por meio de uma ligação.
O ponto principal é que esses memorandos servem como uma maneira muito eficaz de alinhar e coordenar sobre estratégia assíncrona. Normalmente, após algumas rodadas de comentários, teremos uma reunião e usaremos esse tempo para resolver questões pendentes ou pontos de discórdia. Descobrimos que isso funciona muito eficazmente e, mais uma vez, reduz o tempo de reunião. Também dá a todos na equipe a chance de se sentirem ouvidos e fornecerem suas contribuições. Não é incomum que um memorando tenha de 20 a 25 comentários. Ajuda:
Evite que a pessoa mais barulhenta da sala esteja sempre apresentando seus argumentos
Dá às pessoas tempo e espaço para entender cuidadosamente as complexidades da ideia
Evite que as pessoas falem em círculos, pois a escrita força você a ser articulado em sua linha de pensamento
Percebi que ainda só abordei cerca de metade do que queria abordar e estou chegando ao limite de tamanho de postagens/e-mails do Substack.
O que eu queria destacar com o que compartilhei acima é que com sistemas simples em funcionamento você pode fazer coisas que:
Economize o tempo das pessoas evitando reuniões sem sentido
Permitir uma forma mais meritocrática de discutir e promover ideias
Crie uma forte cultura escrita que possa ser usada para relembrar
Há tanto benefício que derivamos como uma equipe desses sistemas que não há como voltarmos aos nossos velhos costumes feudais. Outro grande benefício é que qualquer pessoa nova que se junte tem muito que pode ler/absorver por si mesma e quase instantaneamente se atualizar em vez de ter que ter conversas intermináveis (também impossível em startups remotas onde você se encontra duas vezes por ano, no máximo).
Se este artigo ganhar força ou provar ser valioso para fundadores/operadores, ficarei mais do que feliz em escrever uma segunda parte!
